Выходное пособие. Увольнять сотрудников психологически трудно, но есть способы страдать меньше
Рано или поздно с необходимостью уволить сотрудника сталкивается каждый руководитель. Но далеко не всем это дается легко. Стресс, испытываемый начальником, приводит к конфликтам в семье и проблемам со здоровьем.
Чтобы снизить его уровень, эксперты советуют сравнивать себя с хирургом и помнить, что увольняемый сам виноват в своей судьбе.
Британская исследовательская компания Alexander Hughes Interim Management в прошлом году опросила 200 гендиректоров, финансовых директоров и менеджеров по персоналу британских компаний о том, какие чувства они испытывают, когда им приходится уволить сотрудника. Четверо из 10 отметили, что необходимость кого-то выставить за дверь пагубно сказывается на их эмоциональном состоянии и отношениях в семье. «Психологический стресс, который испытывали опрошенные, приводил к тому, что они ссорились с домочадцами и друзьями, кричали на детей, цеплялись к каждому не так сказанному слову», - рассказывает Гэвен Берден, управляющий менеджер Alexander Hughes. 37% из тех, кому пришлось уволить сотрудников, перестали получать от работы какое-либо удовольствие. «Я совершенно точно испытываю стресс при увольнении сотрудника», - признается Роман Хлюстиков, гендиректор рекламного агентства «Русевромедиа». Однако работа есть работа. «Я бы сравнила себя с хирургом. Он отрезает определенные части тела, чтобы организм хорошо функционировал. При этом он не испытывает негативных эмоций», - говорит Светлана Зорина, HR-директор компании по продаже товаров народного потребления «АСБ-рейтинг». Точно так же руководитель, избавляясь от ненужных сотрудников, должен воспринимать это как оздоровление компании, продолжает она.
Правда, прийти к такому пониманию Зориной было непросто. «Первый раз я очень долго вела переговоры об увольнении», - вспоминает она. Человек, которого предстояло уволить, был очень хорошо ей знаком, они несколько лет вместо проработали. «Я начала издалека, говорила о том, что в компании грядут сокращения, что часть людей придется уволить», - рассказывает она. Но что бы она ни говорила, ей было очень жаль увольняемого сотрудника. Однако тот спокойно воспринял новость и быстро согласился уйти. «Я до сих пор радуюсь, что моя первая ситуация с увольнением сотрудника разрешилась так легко», - говорит Зорина.
Основная причина стресса у увольняющего - неуверенность в том, что это единственный выход. «Обычно решение об увольнении зреет у меня достаточно долго. Накапливаются аргументы в пользу увольнения, просчитываются последствия и варианты по найму нового сотрудника», - говорит Роман Хлюстиков. «Однажды мы хотели уволить человека из отдела продаж. По крайней мере, такое решение принял непосредственный начальник этого сотрудника», - вспоминает Алексей Шлыков, гендиректор SAP, компании по разработке решений в сфере управления. Начальник говорил, что потерял всякое доверие к сотруднику, однако было видно, что его обуревали эмоции. «Я засомневался и не подписал сразу приказ об увольнении», - вспоминает Шлыков. На следующий день сотрудник, которого должны были уволить, сам пришел к гендиректору в кабинет. «Он не жаловался на жизнь, а просто признал кое-какие свои ошибки и сказал, что хочет остаться в компании», - рассказывает Шлыков. Он говорит, что слова сотрудника тронули его до глубины души. Он понял, что между непосредственным начальником и сотрудником просто не было взаимопонимания, и перевел несостоявшегося уволенного в другой отдел. «Я очень переживал, потому что боялся принять неправильное решение», - вспоминает Шлыков. С тех пор, прежде чем уволить кого-либо, он подробно изучает ситуацию и собирает максимум информации. «Это единственный способ избежать укоров совести», - говорит Шлыков. «Были случаи, когда после увольнения сотрудников у меня болело сердце, не говоря уже о душе», - рассказывает Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street. «Со временем начинаешь абстрагироваться от переживаний. Иначе просто сгоришь на работе», - говорит Татьяна Гостенина, гендиректор управляющей компании Hospitality Management Group, специализирующейся на гостиничном бизнесе.
Скобликовой неприятно увольнять даже тогда, когда никакого сочувствия к увольняемому она не испытывает. «Я пила валокордин», - говорит она, вспоминая такую ситуацию. От конфликта на работе пострадали и домочадцы. «Когда приходишь домой раздраженной, то срываешься на ребенка и маму. Они-то ни в чем не виноваты», - рассказала она. Чтобы снизить уровень стресса, руководители изобретают свои собственные рецепты. «Правильно выстроить разговор мне помогает интуиция, я точно знаю, когда и что нужно сказать», - объясняет Татьяна Гостенина. В целом все руководители признают, что всегда лучше лично побеседовать с кандидатом на увольнение. «Я не могу перепоручить этот трудный разговор моему заместителю или послать письмо по электронной почте», - говорит Татьяна Федорова, HR-директор водочной компании «Исток». Она считает, что личная беседа нужна не только увольняемому, но и ей самой: надо узнать, почему человек плохо работал и чего ему не хватало.
В иных случаях разговор лучше начинать издалека, объясняет Светлана Зорина. Если речь идет, например, о сокращении штата, то человека лучше хорошо подготовить к предстоящему увольнению. Если же человек плохо работал и уже давно подозревает, что начальство им недовольно, нужно брать быка за рога. «В таких случаях я всегда говорю сотруднику: «Ты наверняка догадываешься, о чем мы будем говорить». И после этого сразу завожу разговор об увольнении», - рассказывает Татьяна Федорова. «Будьте честными, прямо говорите сотруднику, что вы его увольняете», - соглашается Александр Сташенко, бизнес-модельер и тренер компании «Тренинг-бутик», которая специализируется на стресс-менеджменте.
И все же, как бы руководители ни контролировали свои эмоции на работе, ничто человеческое им не чуждо. Роман Хлюстиков, к примеру, выговаривается дома. «Я рассказываю ситуацию жене. Она самый внимательный слушатель, который меня понимает и поддерживает. Обычно после такого разговора последние сомнения в правильности решения отпадают», - говорит он. Сташенко советует руководителям утешать себя мыслью о том, что, если сотрудник не смог доказать на этом месте работы, на что он способен, это его проблемы. «Вашей вины в этом нет», - заключает он.
Войти
